醫(yī)院工作要上去，必須把科室工作抓好，必須調(diào)動醫(yī)院每個人員的工作積極性?？浦魅蔚墓ぷ鞣椒ㄅc自我要求，是搞好科室工作的關(guān)鍵。本文就這一問題談幾點看法。

　　一、科主任是科室工作的主持者和組織者，各項工作的帶頭人，應(yīng)該具有下列七個方面的自我要求。

　　（一）大公無私，關(guān)心集體，關(guān)心他人

　　科主任有一定的權(quán)力，同樣地也有著一定的義務(wù)。私心雜念較重的人，當(dāng)上了科主任，必然利用權(quán)力為自己服務(wù)，如外出開會，確定科研項目，獎金分配或財務(wù)方面的問題等。因而，科主任首先要大公無私，處人處事公正廉潔。這樣在科室中批評別人，人家才服氣?？浦魅巫龅暮芏喙ぷ?，其他人是看不到的。一年中科主任究竟有多少次加班加點，誰也統(tǒng)計不清。一個科室不論人多人少，是一個集體?？剖以卺t(yī)院中有很多活動，如文娛節(jié)目演出，愛國衛(wèi)生等等。它反映一個科室的集體力量，集體的智慧，集體的榮譽(yù)?？浦魅螒?yīng)關(guān)心這些工作，把它們做好。科室人員總有這樣那樣的問題，科主任應(yīng)關(guān)心他們，給予幫助。尤其是職稱晉升，增加工資，解決住房，外出開會、進(jìn)修，寫科研論文，談朋友等等，科主任應(yīng)為每位人員創(chuàng)造條件。解決不了的，要分析原因，做好思想工作。

　　在科室工作安排上，科主任應(yīng)吃苦在前，享受在后，重?fù)?dān)子先挑，沒有名，沒有利的事情帶頭去做。

　?。ǘ┕ぷ髂芰浦魅我幸欢ǖ墓ぷ髂芰Γㄐ姓芰?、業(yè)務(wù)能力、交際能力、號召力、組織能力、語言表達(dá)能力、寫作能力等。

　　科主任的能力幾乎是每個人都具備的。鍛煉是十分重要的。首先是肯想，再是肯做、肯出力。不斷總結(jié)經(jīng)驗，不斷提高，幾年科主任當(dāng)下來一定越當(dāng)越好。

　?。ㄈ┦聵I(yè)心業(yè)務(wù)科室的科主任，均有自己專業(yè)內(nèi)容?？浦魅螒?yīng)該在業(yè)務(wù)上有一定的成績。這樣便于把本科室的醫(yī)療、教學(xué)、科研工作搞上去?？浦魅斡写罅康男姓聞?wù)性工作，上班時很難擠出時間來看書。下班后應(yīng)辛苦一點，閱讀有關(guān)文獻(xiàn)雜志、參考書，了解專業(yè)發(fā)展的行情和最新信息。帶領(lǐng)全科人員開展新項目。

　　（四）責(zé)任心在醫(yī)療教學(xué)科研上作出成績固然重要，但更重要的是減少醫(yī)療糾紛，杜絕醫(yī)療事故；不能有用電、用氣、用水的事故，不能被偷被盜。除各項工作職責(zé)分明外，科主任應(yīng)該有很強(qiáng)的責(zé)任性。往往多看一眼，多問一句，多檢查一遍，嚴(yán)重的差錯事故就可以避免。節(jié)假日容易出事，更應(yīng)多費一點心。

　　（五）科主任的榜樣作用醫(yī)院各科室工作，要求不斷提高醫(yī)療質(zhì)量，改善服務(wù)態(tài)度。醫(yī)務(wù)人員必須衣帽整潔，語言文明，給病人一個良好的印象，一種信任感。主任要以身作則，成為科室人員的榜樣。試想主任上班時叼著香煙，怎么能把科室建成無煙門診、無煙病房、無煙實驗室呢？

　?。嵤虑笫钱?dāng)前有不少人弄虛作假，花言巧語騙取領(lǐng)導(dǎo)、騙取群眾、騙取病人的信任。甚至謊報數(shù)字、編造文章、寫假病歷。作為一個科學(xué)工作者、一名醫(yī)務(wù)人員，必須實事求是。老老實實一時一事，可能會吃虧，但長期在一個單位、一個科室工作，領(lǐng)導(dǎo)和群眾是了解的老實人的，是不會吃虧的?？剖姨岢珜嵤虑笫?，樹立以誠信為本的良好的風(fēng)氣。

　　（七）謙虛謹(jǐn)慎科主任在醫(yī)療、教學(xué)、科研方面作出一點成績來是份內(nèi)之事，用不著驕傲，更不必自我吹噓。取得了成績，是自已個人的努力的結(jié)果，更有領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，職能科室同志的幫助，全科同志的支持?？浦魅螒?yīng)該經(jīng)常反省自己的不足之處，虛心向別的科室、別人學(xué)習(xí)。

　　二、科室工作的基本方法

　?。ㄒ唬┬纬梢粋€領(lǐng)導(dǎo)核心。

　　科室要形成一個以科主任主要負(fù)責(zé)，以付主任、支部書記、科秘書、護(hù)士長、技術(shù)組長等人員組成的領(lǐng)導(dǎo)核心?？剖夜ぷ魇紫纫I(lǐng)導(dǎo)核心統(tǒng)一思想，包括科室人員調(diào)動、工作分配、開展新項目、獎金分配、科室出現(xiàn)問題的處理等。

　　領(lǐng)導(dǎo)核心人員之間在開會或個別交換意見時可以無話不談。但對科室其它人員講話要注意方式方法，該講的講，不該講的，不要講。如果科主任與科室人員在某一問題上意見不一致，核心小組其他人員應(yīng)協(xié)助科主任做好工作。

　?。ǘ┛剖夜ぷ鲬?yīng)有一個遠(yuǎn)期規(guī)劃和近期目標(biāo)。規(guī)劃包括科室的建設(shè)、需要增加的人員與設(shè)備、開展的新項目、要求達(dá)到的質(zhì)量水平等。

　　近期目標(biāo)指在近期若干時間內(nèi)要做的事情。

　?。ㄈ┛剖胰藛T須職責(zé)分明，分工明確。

　　（四）各項工作要有規(guī)章制度，更要有檢查督促制度。

　?。ㄎ澹┆剳头置鳎邯剟钣锌苿?wù)會上表揚，上報醫(yī)院職能科室表揚與獎勵。懲罰：包括個別談話進(jìn)行批評教育，科務(wù)會上批評。獎懲與科室獎金二級分配掛鉤。

　　獎金的分配與發(fā)放，是科室工作激勵機(jī)制的重要組成部分，與每個人員的切身利益有關(guān)，也是科室工作最容易產(chǎn)生矛盾的一個環(huán)節(jié)。獎金分配必須體現(xiàn)多勞多得。我們科室九三年起施行的計分法獎金定量分配是一種行之有效的方法。獎金計算好后，可采取公開發(fā)放、模糊發(fā)放和半模糊發(fā)放三種方法。公開發(fā)放，列出獎金分配名單后，發(fā)放獎金時有關(guān)人員在獎金發(fā)放名冊上簽字，其他人拿多少，看得清清楚楚。這種發(fā)放法容易引起人員之間獎金攀比。模糊發(fā)放法，即以紅包的形式發(fā)給各人，相互之間不知道。翌年我們科采用了半模糊發(fā)放法，獎金計算分配由核心小組人員共同參加，不是科主任一個人說了算。然后獎金裝入信封中，發(fā)給每個人。規(guī)定不能打聽別人獎金多少，亦不能將自己的獎金告訴他人，否則扣發(fā)下個月的獎金。這樣，獎金分配既比較理，又避免了各人在獎金金額方面的攀比。

　?。┛剖夜ぷ骷芍M二件事：一是矛盾激化，即科室領(lǐng)導(dǎo)與科室人員或科室人員之間發(fā)生爭吵。二是自由主義，有事會上不講，當(dāng)面不講，背后嘀嘀咕咕。

　　科室內(nèi)人員之間爭吵，肯定會影響工作，同時對科室的形象，科室給病人的形象都會產(chǎn)生不良的影響。處理矛盾激化與爭吵的最佳辦法是矛盾冷處理，即等發(fā)怒人心態(tài)平穩(wěn)后再與之進(jìn)行個別交換意見。

　　三、科室領(lǐng)導(dǎo)與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系

　?。ㄒ唬┛剖乙促|(zhì)、按量、按時完成醫(yī)院布置的任務(wù)。

　　完成醫(yī)院布置任務(wù)的好壞，反映一個科室總體的能力，尤其是反映科主任的能力。工作任務(wù)經(jīng)常完成得較好的科室，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對科室就有一個好印象，建立一種信任感?？剖乙?、要物，容易得到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)支持，能為科室的發(fā)展創(chuàng)造一個良好的條件。

　?。ǘ┛剖翌I(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該主動向醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和職能科室匯報工作，爭取對科室工作的支持。照理講，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)深入科室，了解科室工作情況，存在的問題，幫助解決科室工作困難，在人力、物力上給予支持。但在現(xiàn)實情況下往往難以做得到。因此，作為科室領(lǐng)導(dǎo)要主動向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，有時要解決一個問題，匯報一次是不夠的，要求匯報二次、三次、甚至十次、八次，只要提得正確，最后領(lǐng)導(dǎo)還是會幫助解決的。

　　切忌在科室中散布領(lǐng)導(dǎo)不支持，或已向領(lǐng)導(dǎo)稟報過了，領(lǐng)導(dǎo)就是不同意等言論，這不僅會影響科室人員工作的積極性，也只能反映科室領(lǐng)導(dǎo)本人的無能。

　　（三）上級不支持的事，首先從科室方面找原因?？剖蚁Ｍt(yī)院領(lǐng)導(dǎo)支持的包括人和物兩方面。人員方面包括畢業(yè)生分配，調(diào)進(jìn)調(diào)出。物的方面包括購買新的儀器設(shè)備，增加房屋面積或改善工作環(huán)境等?？剖姨岢鰜砗笕珙I(lǐng)導(dǎo)不予解決，首先應(yīng)考慮到領(lǐng)導(dǎo)在目前是否有解決這一問題的能力和可能性；二是科室是否已把這件事情的重要性向領(lǐng)導(dǎo)講清楚；第三，提出的問題本身是否合理？從這三方面考慮分析，確實領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該而且可以解決的問題而暫時不予解決，主要原因是科室本身向領(lǐng)導(dǎo)積極爭取，主動匯報不夠，問題沒有講清楚。