隨著整體護(hù)理在各醫(yī)院的運行，筆者認(rèn)為，轉(zhuǎn)變護(hù)理管理模式，改革完善制度，強化創(chuàng)新意識，是深化整體護(hù)理中管理者須重視的3個重要環(huán)節(jié)。

1 轉(zhuǎn)變護(hù)理管理模式

在深化整體護(hù)理的過程中，管理者必須牢記整體護(hù)理的實質(zhì)，轉(zhuǎn)變以下幾個觀念：變被動工作方式為主動工作方式；變病人求醫(yī)為把病人迎進(jìn)來；變病人是單個的為病人是有聯(lián)系的、有思維的、整體的；變一位護(hù)士關(guān)心病人為全院醫(yī)務(wù)人員為病人提供服務(wù)等。觀念的轉(zhuǎn)變將推動工作制度、工作方法、管理措施等諸方面相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。同時在轉(zhuǎn)變的過程中，應(yīng)該從病人的實際利益出發(fā)，將病人住院過程中的不滿意及合理建議，作為制定工作制度、改進(jìn)工作方法的重要資料。比如原來我院考核護(hù)士的操作多在模擬人身上進(jìn)行，只重操作過程。現(xiàn)在結(jié)合臨床工作，將護(hù)士為病人實際操作效果作為考核護(hù)士的依據(jù)。原來評優(yōu)秀護(hù)士，多由醫(yī)生、護(hù)士評，而現(xiàn)在將病人的評價作為考評護(hù)士的重要指標(biāo)。我院評星級護(hù)士，把護(hù)士為病人解決了多少實際困難，提出多少條使病人舒適的創(chuàng)意作為重要條件之一。在病區(qū)管理上，使病人舒適方便作為病房整潔規(guī)范的前提?？傊?，管理者觀念的轉(zhuǎn)變，是管理模式轉(zhuǎn)變的動力，而管理模式的轉(zhuǎn)變是整體護(hù)理管理的關(guān)鍵。

2 改革完善制度

隨著整體護(hù)理的繼續(xù)開展，護(hù)理工作者越來越感到在臨床工作中的壓抑，而這種壓抑多來源于陳舊的護(hù)理制度和有關(guān)機構(gòu)下達(dá)的條條框框。但在醫(yī)療市場，由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的今天，面對一切以病人為中心的現(xiàn)實，某些制度的原樣堅持，確實影響了整體護(hù)理的深入開展。①我院待產(chǎn)室于1998年元月將“嚴(yán)格禁止非工作人員入內(nèi)”，改為“丈夫或親友在進(jìn)行短暫培訓(xùn)后，穿隔離衣、鞋可入內(nèi)陪護(hù)產(chǎn)婦以減輕產(chǎn)婦心理壓力。②在病區(qū)管理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)中，將床頭柜上只準(zhǔn)放2個茶杯，改為允許床頭柜放病人需求的其他物品，要求清潔、方便病人。③在鋪備用床的規(guī)定中，按標(biāo)準(zhǔn)，病人的蓋被床尾塞于床墊下，保持整潔。這對于個高的病人，被子床尾塞進(jìn)床墊后，有垂足感。故將蓋被床尾掖于床墊上。病人感覺舒適?？傊?，改革不利病人的陳舊的工作制度，并逐漸完善。

3 強化創(chuàng)新意識

整體護(hù)理的開展，是時代賦予我們的重任。怎樣使整體護(hù)理從廣度、深度強化和鞏固，還有待護(hù)理界同仁去探索和發(fā)掘。為了病人的利益，大膽創(chuàng)新。例如創(chuàng)意之一為彈性排班。原來值夜班只有1名護(hù)士，因要完成各項護(hù)理任務(wù)，早上5∶00就喚醒病人，進(jìn)行各項護(hù)理操作。而在以病人為中心思想指導(dǎo)下，護(hù)士長根據(jù)科內(nèi)重病人的多少，在7∶00～8∶00增加1～2名護(hù)士協(xié)助夜班護(hù)士工作，讓病人多一點睡眠時間。12∶00交班，正是手術(shù)病人回病房、液體輸完的高峰。1名護(hù)士值班，來回跑動給病人一種不安全感。因此，我們采用留2名護(hù)士一直工作到13∶00再進(jìn)行交接班，下午晚1h上班。在重危病人多的情況下上午一般不排休息。之二為選擇最佳溝通時機即找良機與病人進(jìn)行溝通。做晨間護(hù)理時詢問病人睡眠，指導(dǎo)早餐進(jìn)食；給病人輸液穿刺時，告知用藥情況及注意事項；陪病人輔助檢查時講解檢查的目的與疾病的關(guān)系；當(dāng)病人心理障礙嚴(yán)重時，護(hù)士找空閑專程溝通。創(chuàng)意之三為巧妙熟悉病人。護(hù)士每天必須熟記新入院的病人，在實施護(hù)理過程中反復(fù)接觸，自然加深了記憶的印象，結(jié)果護(hù)士不僅記住了本組病人，還熟悉了全病區(qū)的病人、醫(yī)學(xué)`教育網(wǎng)搜集整理。創(chuàng)意雖然都是工作中的小點子，但這些小點子產(chǎn)生了大作用。由于科學(xué)的排班和與病人的耐心溝通等措施應(yīng)用于臨床，使病人的滿意度由1997年的90%上升到1999年的98%以上，床位使用率達(dá)到了100%，醫(yī)院的社會效益、經(jīng)濟效益得到了同步增長。因此，管理者應(yīng)培養(yǎng)督促護(hù)士勇于創(chuàng)新，敢于幻想，打破陳規(guī)，千方百計為病人創(chuàng)造良好的治療康復(fù)氛圍。

總之，在護(hù)理改革的今天，廣大護(hù)理工作者，尤其是護(hù)理管理者，應(yīng)該從整體護(hù)理的內(nèi)涵出發(fā)，根據(jù)本地區(qū)、本醫(yī)院的情況，為滿足病人的身心需求，要勇于開拓，大膽創(chuàng)新，在護(hù)理改革的領(lǐng)域里做出新貢獻(xiàn)。