是推銷而非營銷

在總結(jié)古漢養(yǎng)生精湖南市場的成功模式時，我們發(fā)現(xiàn)其成功的要素中，自始至終體現(xiàn)的是個人的推銷才能，而非系統(tǒng)的營銷觀念。推銷可以影響一個個單體、一片片樹林，但無法影響整個森林；個人的能量可以輻射一個湖南省，但無法波及其他更廣泛的地區(qū)。所以在湖南可以成功，在其他省份無法復(fù)制。

多元化經(jīng)營陷阱

1996年，因古漢養(yǎng)生精突出的市場業(yè)績，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，使得古漢集團成為最早的中藥上市公司之一。上市后的古漢集團并沒有將全部精力投入到古漢養(yǎng)生精全國市場的建設(shè)中，而是基于多種誘惑因素，尋求橫向發(fā)展，將主要精力投入到企業(yè)兼并、新產(chǎn)品的開發(fā)與新項目的投資中，試圖實現(xiàn)多元化經(jīng)營。這不僅制約了古漢養(yǎng)生精的營銷創(chuàng)新，而且使大量的資金分了流。 另外，中西藥同時并舉，使因古漢養(yǎng)生精起家的古漢集團中藥企業(yè)形象定位不明顯，主打產(chǎn)品沒有做大做強。

醫(yī)院渠道的誤區(qū)

古漢養(yǎng)生精雖是藥準字號的中藥產(chǎn)品，因整個包裝設(shè)計不像一般的藥品，加上中藥養(yǎng)生的概念，使之在湖南的大小藥房銷售一路看好。奇怪的是，其片劑規(guī)格本來是以醫(yī)院為重點銷售渠道的，但三分之二的銷量卻來自藥店零售，藥店匯集了片劑、口服液（包括簡易裝、普通裝、精品裝）等多種規(guī)格，這是一個難得的使產(chǎn)品成功走向市場的基礎(chǔ)。 原古漢集團在各地雖然組建了辦事處，按片區(qū)劃分市場，各辦事處有專人負責，但策略上主攻醫(yī)院，期望以醫(yī)院帶動藥店銷售，在藥店零售點并沒有作相應(yīng)的投入，只順其自然。事實證明這種策略有失誤，由于業(yè)務(wù)代表將主要精力放在醫(yī)院及與醫(yī)生關(guān)系的維系上，忽視了藥店的基礎(chǔ)建設(shè)，使得大量潛在消費者受競品的廣告引導(dǎo)而放棄購買機會，無法嘗試第一次購買。同時，由于各地沒有一支訓(xùn)練有素的OTC營銷團隊，產(chǎn)品雖然到處播種，但并沒有遍地開花。相反因地區(qū)差異，各地零售價格不統(tǒng)一，導(dǎo)致了較為嚴重的沖貨、竄貨行為，使全國市場策略的實施更加舉步維艱。

資金瓶頸

湖南市場的成功雖然大大鼓舞了古漢人的士氣，而且大有進軍全國市場之勢，但由于多元化經(jīng)營使得資金分流，同時由于兼并了一些包袱企業(yè)，使得年輕的古漢集團一上市就背負沉重的經(jīng)濟負擔。同時，由于沒有成功的高空媒體運作可以借鑒，更由于其全國網(wǎng)絡(luò)幾近空白，在權(quán)衡大規(guī)模廣告開道與網(wǎng)絡(luò)匱乏的不足之后，古漢人只得忍痛割愛，舍棄電視廣告，將更多的資金注入到踏踏實實的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)工作中去。 資金問題雖然不是古漢人遇到的主要的難題，但因資金分流，領(lǐng)導(dǎo)班子精力分散，企業(yè)人才匱乏，沒有有效整合資源，很大程度上制約了產(chǎn)品在全國市場的推廣銷售。

網(wǎng)絡(luò)瓶頸

現(xiàn)在的OTC企業(yè)將營銷網(wǎng)絡(luò)視為至寶，不少營銷人士不遺余力地建網(wǎng)絡(luò)，甚至即使暫不考慮賺錢，也要先鋪路。古漢養(yǎng)生精除了在湖南網(wǎng)絡(luò)比較健全外，其余省份的網(wǎng)絡(luò)非常零散，如何迅速將古漢養(yǎng)生精推向全國并非一蹴而就的事，需要多種資源的有效整合。