觀念的形成是一種文化與知識的積淀。對于醫(yī)院管理者而言，適應(yīng)新形勢、樹立新觀念不再是一項任務(wù)，而是一種義不容辭的責(zé)任。

“重事不重人”向“以人為本”轉(zhuǎn)變

“事在人為”是一句老話，在任何行業(yè)，人永遠(yuǎn)是第一位的。“以人為本”是管理發(fā)展的趨向與根本。

一、護(hù)士是護(hù)理管理的主體。在傳統(tǒng)的管理中存在“重事不重人”的現(xiàn)象，如：只關(guān)注護(hù)士把工作做出什么效果，做到什么程度，而對護(hù)士在工作過程中的心態(tài)與思維漠不關(guān)心。護(hù)士直接為病人提供服務(wù)，同時也需要管理者為護(hù)士服務(wù)。在“以人為本”的管理思想指導(dǎo)下，用什么樣的管理手段來滿足護(hù)士不斷增長的個人發(fā)展需要，滿足社會及病人不斷增長的保健需求是新的醫(yī)療護(hù)理模式中必須解決的問題。管理者為護(hù)理人員創(chuàng)造一個積極向上、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的環(huán)境，在努力培養(yǎng)他們專業(yè)素質(zhì)與思想素質(zhì)的同時，也應(yīng)注意培養(yǎng)他們的人文素質(zhì)與法律意識等。在管理手段上以正向激勵為主，遇到問題可以進(jìn)行實地調(diào)查分析，不應(yīng)武斷處理。讓問題發(fā)生者從內(nèi)心深處對自己的不良行為或態(tài)度有所認(rèn)識，在維護(hù)當(dāng)事人自尊的同時，使之受到教育并產(chǎn)生深刻的靈魂觸動，才能更好地達(dá)到管理目的。

二、病人是護(hù)理管理的對象。“以病人為中心”不是一句簡單的口號，在護(hù)理活動中要教育護(hù)士學(xué)會尊重病人，認(rèn)識到病人首先是一個完整的人，其次才是病人。要求護(hù)理人員在護(hù)理過程中用真誠的關(guān)愛、細(xì)致的照料、和藹的態(tài)度，為病人營造一個整潔、安全、舒適的環(huán)境，這就是對病人的尊重。病人想到的，我們能做到，病人沒想到的，我們也能做到。

三、人力資源的效能管理理念。所謂資源，就是投入—產(chǎn)出效能的經(jīng)營資本。醫(yī)院的人力資源就是用于醫(yī)療投入—產(chǎn)出的活勞動的人力資本。護(hù)理管理者必須看到人力資源的效能開發(fā)對管理起到的巨大作用。要提高管理的效能，就必須在人員質(zhì)量上下功夫，人的質(zhì)量是提高管理效能的根本。人力資源的效率與工作效果取決于人員素質(zhì)，高素質(zhì)的護(hù)士才能完成高質(zhì)量的護(hù)理。

質(zhì)量“缺陷百分率”向“零缺陷”轉(zhuǎn)變

從統(tǒng)計學(xué)角度分析，“零缺陷”是沒有道理的，根據(jù)護(hù)理工作量的大數(shù)定律，總會有缺陷或差錯發(fā)生。但是，如果管理不朝著百分之百正確的方向努力，就等于允許錯誤出現(xiàn)。護(hù)理差錯發(fā)生率盡管在0.4%以內(nèi)，但對于病人而言，就是100%的問題。卓越的管理者不應(yīng)把護(hù)理過程中發(fā)生在病人身上的問題當(dāng)作一種簡單的統(tǒng)計學(xué)問題來對待，應(yīng)要求護(hù)士在工作中把0.4%的問題放大成100%去認(rèn)識。

傳統(tǒng)的護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就是符合要求，按照制度辦事，這本身并無錯誤，但是，在這種傳統(tǒng)的管理方式下，管理是“內(nèi)斂”的；在病人對護(hù)理要求不斷提高的今天，護(hù)理質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)就是讓病人滿意，質(zhì)量變成“外散”的。也就是說，質(zhì)量的“適應(yīng)性”概念已經(jīng)取代了質(zhì)量的“符合性”概念，這樣才能為病人提供滿意的護(hù)理服務(wù)。

“面面俱到”向“刪繁從簡”的管理轉(zhuǎn)變

護(hù)理工作具有瑣碎繁雜的特性，因而，護(hù)理管理就形成了“面面俱到”的特點，管理者總擔(dān)心某一環(huán)節(jié)會因考慮不周而出現(xiàn)問題。這種并非錯誤的管理方式，卻誘導(dǎo)管理者在一些非質(zhì)量因素上下了很大工夫：繁瑣的表格行文醫(yī)`學(xué)教育網(wǎng)搜集整理、繁雜的中間環(huán)節(jié)、繁重的質(zhì)量監(jiān)控，使管理者陷于其中，既感到沉重，又難以減負(fù)。效益原理告訴我們，管理的目的是為了獲得分散的個人所沒有的效益，用最少的投入得到最多的產(chǎn)出，以最小的消耗換取最大的效益。在護(hù)理流程中，凡是與行業(yè)的目標(biāo)、形象無關(guān)的環(huán)節(jié)，都應(yīng)毫不留情地減掉。“減”字當(dāng)頭，“效”也就在其中了。在對管理成效的評價中，一看護(hù)理人員的潛力與能力是否得到充分發(fā)掘與發(fā)揮；二看服務(wù)對象對護(hù)理工作是否滿意。不能做只講動機(jī)不講效果的管理者，護(hù)理管理行為如不能給臨床工作帶來效益，就不如不做。

“制度規(guī)范”向“制度文化”轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的用制度規(guī)范管理的方法并沒有完全過時，在現(xiàn)在以至將來相當(dāng)長的一段時間內(nèi)都會應(yīng)用于管理工作中。但是，作為有著遠(yuǎn)見卓識的管理者，則應(yīng)清醒地認(rèn)識到：在現(xiàn)行制度中，有些制度是為方便我們的管理者而制訂的，對病人缺少直接的關(guān)照，有些制度，不是我們?yōu)椴∪朔?wù)，而是讓病人服從醫(yī)院的要求，制度中缺少“人本因素”。一味用制度去規(guī)范護(hù)理人員的言行，容易形成護(hù)士不去思考“為什么”、不利于培養(yǎng)護(hù)士綜合思辨的能力與處理復(fù)雜問題的能力。然而，構(gòu)成護(hù)理質(zhì)量、決定護(hù)理質(zhì)量的，不是規(guī)章制度，而是執(zhí)行制度的人，是人對執(zhí)行制度的自覺性。護(hù)理工作高質(zhì)量的內(nèi)涵不僅僅要符合制度與要求，更要適應(yīng)并滿足病人的需求。